Was geht ab? Konflikte am Arbeitsplatz

Was geht ab? Konflikte am Arbeitsplatz

Konflikte gibt es überall, natürlich auch am Arbeitsplatz. Wie man unter Kollegen konstruktiv mit Streit umgeht oder, besser noch, ihn von vornherein vermeidet und Probleme konstruktiv löst, erklärt Coach Bernhard Jegan von Jegan – Human Resources Development. Er ist Experte zum Thema Mediation und bietet Einzelcoachings, Workshops und Trainings zur Konfliktklärung.

Herr Jegan, wie und warum entstehen am Arbeitsplatz so häufig Konflikte? Was sind hier die Gründe?

„Wir alle nehmen die Welt subjektiv wahr, je nach unseren Erlebnissen, Erfahrungen und Werten. Leider ist diese Tatsache vielen nicht klar. Und so geht es in Gesprächen und bei Feedback im Job häufig darum, wer Recht hat und wer nicht, wer Sieger ist und wer Verlierer. Fakten, die zugrunde gelegt werden, sind häufig einfach keine Fakten, sondern subjektive Wahrnehmung. Und darüber lässt sich bestens streiten.“

Warum sind Streit, ungelöste Spannungen und schwelende Verstimmungen gefährlich für Mitarbeiter, Teams oder eine ganze Abteilung?

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„Zunächst einmal sehen viele Unternehmen und auch Mitarbeiter Streit als etwas Negatives an – dabei ist er völlig normal zwischen Menschen, und auch wertvoll. Er fördert Ideenvielfalt, führt zum Teil zu einer guten oder der besten Lösung, und er macht die Leidenschaft für eine Sache spürbar. In solchen Fällen sprechen wir vom gesunden, konstruktiven Streiten, dem eine gute Streitkultur zugrunde liegt. Diese Streitkultur basiert auf gegenseitigem Respekt, hält sich an bestimmte Regeln und sucht nach der bestmöglichen Lösung, statt nach Gewinnern und Verlieren. Gefährlich ist das destruktive Streiten, das aus dem Ruder laufen und vernichtend werden kann.“

Wie viel kostet es eigentlich ein Unternehmen, wenn es häufig zu Konflikten kommt und diese nicht gelöst werden? 

„Besteht beispielsweise zwischen zwei Teamleitern ein nicht-bearbeiteter Konflikt, geht das zulasten ihrer Arbeitsleistung – im Schnitt kann man sagen, dass beide nur noch 25 Prozent Leistung erbringen. Bei einem angenommenen Gehalt von 4.000 Euro monatlich liegt der Output pro Person also nur noch bei 1.000 Euro und kostet das Unternehmen damit 6.000 Euro, jeden Monat. Der Grund für diesen Leistungsabfall ist, dass Menschen von Konflikten ganz und gar eingenommen werden, ihr Denken und Fühlen kreist vor allem um den Konflikt und nicht mehr um ihre Arbeit.“

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Gibt es Unterschiede bei Konflikten hinsichtlich der Unternehmensgröße?

„Ich denke schon. Kleine Unternehmen haben meist weniger Handwerkszeug zur Konfliktlösung zur Verfügung. Sie haben oft keinen Betriebsrat, keine Vertrauensleute, keine Personalentwickler. Bei kleinen Firmen entstehen auch öfter „Vermischungskonflikte“: Die Kompetenzen sind weniger klar geregelt, die Positionen nicht so deutlich voneinander abgegrenzt. Da wird schnell mal in das Aufgabenfeld eines anderen reingeredet. Der dritte Punkt ist die Chronifizierung: Großen Konzernen liegt viel daran, Konflikte schnell zu lösen, daher werden Streitende im Notfall versetzt oder zumindest räumlich getrennt. Das ist in kleinen Unternehmen meist nicht möglich, sodass sie sich weiterhin täglich begegnen und miteinander zu tun haben.“

Kleine Unternehmen haben meist weniger Handwerkszeug zur Konfliktlösung zur Verfügung. Sie haben oft keinen Betriebsrat, keine Vertrauensleute, keine Personalentwickler.

Kommen wir zur Konfliktprävention: Was können Führungskräfte und Personaler tun, um internen Uneinigkeiten, Streit oder gar Mobbing vorzubeugen?

„Dazu sind Trainings und Schulungen rund ums „Feedback geben“ ganz wichtig. Es geht darum, Fakten von subjektiver Wahrnehmung zu trennen; gern hart in der Sache sein, aber fair zum Menschen bleiben.“

Wie sieht ein faires Feedback aus?

Hier geht es um eine sachliche Rückmeldung, am besten in drei Schritten:

  1. Ich nehme etwas Bestimmtes wahr, nämlich dein Verhalten XY.
  2. So wirkt es auf mich bzw. das fühle ich dabei, zum Beispiel Wut oder Ärger.
  3. Verhalten Z wünsche ich mir stattdessen.

Auch die Unternehmenskultur spielt ja eine entscheidende Rolle. Was sollte hier verankert sein, um ein positives Miteinander zu gewährleisten?

„Ich halte die Vorbildfunktion von oben für sehr wichtig. Was leben Gründer, Geschäftsführer, Vorstände und Vorgesetzte den Mitarbeitern vor? Wie sie ihre Konflikte lösen, daran orientieren sich die Angestellten. Dann sind auch keine Hochglanzbroschüren und Poster an den Wänden nötig, die die Unternehmenskultur anpreisen.“

Wenn Konflikte zwischen Kollegen trotzdem entstehen – wie geht man professionell damit um, welche Lösungsansätze haben sich in der Praxis bewährt?

„Entscheidend zur Ersteinschätzung ist, wie eskaliert der Konflikt bereits ist. Ich wende dazu gern ein neunstufiges Modell an, das ich hier mal grob vereinfacht darstelle:

Auf Stufe 1 bis 3 ist Selbsthilfe möglich. In einem ruhigen Gespräch legen beide Parteien ihre Sicht der Dinge dar und können sich darauf einigen, dass sie eine Besserung oder Lösung wünschen – die faire Feedbackkultur, die wir oben besprochen haben, kann hier hilfreich sein.

Auf Stufe 4 bis 6 ist eine Konfliktlösung noch möglich, allerdings braucht es eine Drittpartei, also einen Mediator, Coach, Betriebsrat, Personaler oder überparteilichen Vorgesetzten, der als Konfliktmanager tätig wird, weil die beiden Beteiligten sich alleine nicht einigen konnten und können.

Auf Stufe 7 bis 9 haben wir die Grenzen der Kommunikation und damit auch der Konfliktlösung erreicht. Hier ist es bereits zu einer Lagerbildung innerhalb des Teams oder der Abteilung gekommen, es haben sich Koalitionen rund um die Streitenden gebildet. Drohungen liegen im Raum oder es hat bereits begrenzte Vernichtungsschläge gegeben, wie das gegenseitige Bloßstellen vor Kunden, Beschädigung von Eigentum und ähnliches. Nach solch massiven Verletzungen ist das Vertrauen weg. Da hilft dann nur noch ein Machteingriff von oben. Konkret: Eine oder beide Parteien müssen das Unternehmen verlassen.“

Gibt es einen Punkt, ab dem eine Abteilung bzw. Mitarbeiter ihre Probleme nicht mehr alleine lösen können?

„Im obigen Eskalationsmodell wäre das ab Stufe 4. Ab hier sollte man eine Drittpartei hinzuziehen, also beispielsweise einen Mediator.“

Wie genau arbeitet denn ein Mediator? Was kann er an neuen, lösungsorientierten Impulsen einbringen?

„Unerlässlich ist es, dass ein Mediator die Parteien zunächst bei der Konfliktklärung unterstützt. Jede Seite bekommt zunächst einmal Zeit und Raum, ihr Anliegen, die eigenen Sorgen und Nöte, Erwartungen und Wünsche auf den Tisch zu legen.

Um sich danach in Richtung Lösung zu bewegen, kann der Mediator kreative Methoden anwenden, die zum Nach- und Querdenken einladen. Dazu gehört das Future Pacing: Wenn sich die zwei Mitarbeiter vorstellen, dass sie in einem Jahr wieder gut, fair und anständig zusammenarbeiten – wie ist es dazu gekommen? Was waren die entscheidenden Faktoren, die dazu geführt haben?

Eine weitere Methode ist das Rollenverhandeln: Welches Verhalten hätte ich gerne von dir mehr, nicht mehr oder auch weiterhin? Was bin ich bereit, an meinem Verhalten zu ändern? Und du? Das bedeutet, dass konkrete Punkte ausgehandelt werden, die beide Parteien zukünftig anders machen – und dass sie sich darauf verständigen, dass sie das auch wirklich umsetzen wollen.

Im letzten Schritt sorgt der Mediator für Nachhaltigkeit und Kontinuität. In der Nachbetreuung, die mindestens ein halbes Jahr dauert, fragt der Mediator ab, ob die ausgehandelten Positionen umzusetzen sind und sich im Alltag als fair erweisen. Oder ob gegebenenfalls nachgebessert werden muss.“

Wie viele Konflikte können Ihrer Erfahrung nach so gelöst werden?

„In mehr als der Hälfte der Fälle raufen sich die Parteien wieder zusammen. Etwa ein Drittel von ihnen erleidet einen Rückschlag, der aber in der Nachbetreuung oft gelöst werden kann.“

Vielen Dank an Herrn Jegan für das interessante Gespräch!

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