Was macht eine gute Führungskraft aus?

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Viele Mitarbeiter sind nach wie vor mit ihren Vorgesetzten unzufrieden. Doch was macht eine gute Führungskraft eigentlich aus? Wir haben mit Martina van Hettinga, Managing Partner bei i-potentials, gesprochen, welche Fähigkeiten und Kompetenzen eine moderne Führungskraft unbedingt mitbringen sollte.

Martina, bevor wir zu den Chefs kommen: Wie gelingt es überhaupt, dass Mitarbeiter Interesse für ein Unternehmen entwickeln?

Dahinter stehen die gleichen Prinzipien wie beim Marketing: Erstmal muss ich wissen, welche Zielgruppe ich eigentlich ansprechen will und was diesen Menschen bei ihrer Arbeit besonders wichtig ist. Das kann je nach Alter, Lebenssituation und Berufsgruppe sehr unterschiedlich sein. Eine Gemeinsamkeit besteht jedoch bei den meisten: Mitarbeiter wollen in ihrer Arbeit einen Sinn sehen, sie wollen wirksam sein und einen Mehrwert schaffen. Deshalb ist es auch wichtig, nach außen hin deutlich zu machen, wofür ein Unternehmen eintritt und nach welchen Prinzipien seine Führungskräfte handeln.

Martina Weiner, Managing Partner bei i-potentials

Was bedeutet es heutzutage, „Führungskraft” zu sein?

Wir unterscheiden bei der Besetzung von Positionen grundsätzlich zwischen Spezialisten, Managern und Führungskräften. Spezialisten arbeiten im Unternehmen als Experten für bestimmte Themen, also etwa in den Bereichen Marketing, Produkt-Management oder Controlling. Manager und Führungskräfte arbeiten am Unternehmen, also an den Prozessen, am Teamaufbau, an der Strategie. Wichtig ist, dass diese Rollen zwar unterschiedliche Aufgaben haben und unterschiedliche Typen verlangen – sie aber für den Unternehmenserfolg absolut gleichbedeutend sind. Führungskraft sein bedeutet heutzutage also nicht mehr, alles allein zu entscheiden und dann einfach Arbeitsanweisungen zu geben, sondern im Gegenteil die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass die Spezialisten ihre Arbeit machen und ihre Expertise entfalten können.

Welche Kompetenzen sollte eine moderne Führungskraft dazu mitbringen oder entwickeln?

Wir sehen, dass sich die Nachfrage nach bestimmten Kompetenzen bei Führungskräften gerade stark verändert: Kommunikationsstärke und die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge auf das Wesentliche herunterzubrechen sind vor allem in digital transformierenden Unternehmen unheimlich gefragt. Die schnellwachsenden Start-Ups, die allmählich eine gewisse Größe erreicht haben, suchen besonders nach Leuten, die Prozesse gut durchdenken können. Wichtig ist aber vor allem: Führungskräfte müssen in der Lage sein zu erkennen, was ihre Mitarbeiter brauchen, um gute Arbeit zu leisten, und ihnen auf Augenhöhe begegnen.

Führungskräfte müssen in der Lage sein zu erkennen, was ihre Mitarbeiter brauchen, um gute Arbeit zu leisten.

Mangelnde Führungskompetenz wird in vielen Umfragen noch immer als einer der Hauptgründe angeführt, warum Mitarbeiter in ihrem Job unzufrieden sind. Gibt es typische Fehler, die Unternehmen bei der Auswahl von Führungskräften machen?

 

Ein weit verbreiteter Fehler ist tatsächlich, dass Unternehmen ihre besten Spezialisten irgendwann zu Führungskräften machen, ohne zu hinterfragen, ob derjenige überhaupt in dieser Rolle aufgehen kann und möchte. Im schlimmsten Fall hat man dann einen überforderten Chef, der an seiner Führungsaufgabe keine Freude hat, und lauter frustrierte, mikrogemanagte Mitarbeiter. Denn die Aufgaben einer Führungskraft sind eben ganz andere als die eines Experten – das muss man wollen.

Wie kann ein Unternehmen solche Fälle denn verhindern und Führungskräfte bei der Entwicklung von Kompetenzen unterstützen?

Oft nehmen Mitarbeiter eine Führungsposition nur an, weil sie sonst in einer Organisation nicht vorankommen.

Zunächst mal müssen wir uns von der Denkweise verabschieden, dass der einzige Entwicklungspfad für einen Mitarbeiter eine Führungsrolle ist. Denn oft nehmen Mitarbeiter eine Führungsposition nur an, weil sie sonst in einer Organisation nicht vorankommen, weder entwicklungs- noch gehaltstechnisch. Wenn ein Unternehmen alternative Karrierepfade und Entwicklungsmöglichkeiten anbietet, ist es einfacher, die Kandidaten zu finden, die wirklich motiviert dazu sind, Führungskräfte zu werden. Dann ist der nächste Schritt, die beförderten Manager nicht allein zu lassen, sondern sie in der neuen Rolle weiterzuentwickeln, etwa mit regelmäßigen Trainings und in der gemeinsamen Definition von Führungsprinzipien.

Was ist für gute Führungskräfte entscheidend, um sie ans Unternehmen zu binden?

Im Grunde gilt für gute Führungskräfte das gleiche, was für jeden Mitarbeiter gilt: Sie bleiben, solange sie das Gefühl haben, dass das, was sie tun, einen Sinn hat und einen Mehrwert stiftet. Aber Menschen, ihre Bedürfnisse und ihre Lebensumstände verändern sich, genauso wie es Unternehmen tun. Daher sollte man regelmäßig reflektieren, ob Führungskraft und Organisation noch zusammenpassen – und sich auch offen eingestehen, wenn das nicht mehr der Fall ist.

Was wollen bzw. wünschen sich die verschiedenen Generationen?

Die verschiedenen Generationen, die in Unternehmen aufeinandertreffen, sind geprägt von unterschiedlichen Rahmenbedingung und Erziehungsstilen, mit denen sie aufgewachsen sind. Ältere Generationen haben tendenziell noch eine stärker materialistisch geprägte Einstellung zur Arbeit, während jüngere Leute, die im Wohlstand aufgewachsen sind, Arbeit eher als Teil ihrer Selbstverwirklichung sehen. Ich würde diese Generationsstereotypen aber nicht überbetonen, denn was Menschen in ihrer Arbeit motiviert, ist sehr viel individueller als ihr Geburtsjahr. Das zu verstehen und entsprechend einzusetzen, ist übrigens auch etwas, was eine gute Führungskraft auszeichnet.

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Martina, vielen Dank für das spannende Interview! 

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