Warum die größten Motivationsfaktoren in uns selbst liegen

Warum die größten Motivationsfaktoren in uns selbst liegen

Es ist nicht das dicke Gehalt, auch nicht die prestigeträchtige Position, oder gar Druck von oben, der  Menschen dazu bringt, dauerhaft motiviert zu arbeiten. Es sind ganz andere Dinge, die jemanden zu einem produktiven, wertvollen und zufriedenen Mitarbeiter machen. Mit Karin Weigl, Organisationsentwicklerin, Führungskräftecoach und Co-Veranstalterin des alljährlichen Wiener Leadership Kongresses (www.wienerleadershipkongress.at), haben wir über Freiräume, Kreativitätsschübe und gute Führung gesprochen.

Frau Weigl, Sie begleiten Unternehmen dabei, ihre Zusammenarbeit freudvoller und dadurch produktiver zu gestalten. Und dabei geht es oft um das Thema Motivation?

„Grundsätzlich ist Motivation ja die Gesamtheit der Beweggründe eines Menschen, etwas zu tun oder sich für etwas zu entscheiden. Und das ist ein Riesenthema in den Unternehmen. Wir sind ja in der Fachkräftemangelzeit, in der viele Unternehmen händeringend nach Mitarbeitern suchen – sei es um diese nachzubesetzen oder um zu wachsen, um neue Geschäftsbereiche aufzubauen. Damit verbunden ist auch ganz stark das Thema, die Mitarbeiter zu halten. Wenn ich Mitarbeiter unterfordere oder überfordere – beides nicht ideal – dann schaffe ich ein Motivationsthema im Unternehmen, denn dann werden die guten Leute gehen.“

Sie sind Initiatorin und Co-Veranstalterin des Wiener Leadership Kongresses, außerdem lassen sich Führungskräfte von Ihnen coachen und begleiten. Wie versuchen denn Unternehmen, ihre Mitarbeiter zu motivieren?

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© Karina Schneider, www.die-schneider.at

„Was ich erlebe ist, dass in Organisationen nach wie vor sehr häufig auf materielle Motivation gesetzt wird, oftmals auch, weil es an anderen Ideen fehlt und keine oder zu wenig Zeit für die Ideenfindung und Entwicklung von Modellen aufgewendet wird. Mehr Geld zu zahlen oder ein Firmenauto zur Verfügung zu stellen erscheint da oftmals als der einfachere Weg.“

Aber ist ein hohes Gehalt denn nicht motivierend?

„Man weiß inzwischen, dass Geld kein Motivator ist, sondern nur ein kurzfristiger Anreiz, der primär für bestimmte Aufgaben wirkungsvoll ist. Für alles, wo es um Kreativität geht, wo es um das Finden von Lösungen geht, wo es um das Anwenden von Wissen geht, weiß man, dass Geld als Motivator nicht wirksam ist. Im Gegenteil, sogar schlechtere Ergebnisse erzielt. Es gibt Studien des MIT oder der London School of Economics, die besagen, dass bei allem, wofür die rechte Gehirnhälfte verwendet werden muss – sprich, Kreativität und Lösungskompetenz, im Sinne von Vernetzung des Wissens – materielle Anreize sogar kontraproduktiv sind. Materielle Anreize erfüllen dort ihren Zweck, wo es um die linke Gehirnhälfte geht. Also, wo es um das klare Abarbeiten strukturierter Aufgaben geht. Und selbst da glaube ich persönlich, dass es nicht dauerhaft funktionieren wird. Weil man dann erwartet, dass es das nächste Mal oder im kommenden Jahr mehr werden muss.“

Für alles, wo es um Kreativität geht, wo es um das Finden von Lösungen geht, wo es um das Anwenden von Wissen geht, weiß man, dass Geld als Motivator nicht wirksam ist.

Welche Faktoren spielen also eine Rolle? Was motiviert die Mitarbeiter wirklich?

„Mein Menschenbild sieht so aus, dass Menschen grundsätzlich motiviert sind. Man muss ihnen nur die Chance geben, ihre Motivation aufrecht zu erhalten – statt sie zu demotivieren. Wir sind jetzt im Zeitalter der Wissensökonomie, das heißt Wertschöpfung wird immer stärker über die Vernetzung von Wissen passieren. Gleichzeitig kann ich mir jedes Wissen auf Knopfdruck holen, aber dieses Wissen zu verknüpfen und es kreativ anzuwenden, wird künftig der entscheidende Faktor sein. Es braucht die Möglichkeit, dies tun zu dürfen, Freiräume zu haben, sich entwickeln zu können, Kompetenz in einem Bereich erlangen und vor allem, einen sinnvollen Beitrag leisten zu können.“

Und wie macht eine gute Führungskraft das?

„Für Führungskräfte geht es darum, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass Motivation entstehen kann: beispielsweise Freiräume zu geben – zeitlich, räumlich wie auch inhaltlich – oder Vertrauen statt Kontrolle walten zu lassen sowie den Sinn hinter einer Aufgabe zu kommunizieren und nicht davon auszugehen, es wäre ohnehin offensichtlich. Je motivierter wir sind, desto produktiver sind wir automatisch. Das kennt jeder von sich selbst auch. Wenn mich etwas total motiviert, dann bleibe ich sitzen, dann mache ich weiter, dann engagiere ich mich, dann recherchiere ich, dann rede ich mit Leuten darüber, dann schaue ich, dass ich mein Thema, meine Aufgabe vorantreibe – dann habe ich so einen richtigen positiven Adrenalin-Dopamin-, „Was-auch-immer-sonst-noch“-Schub. Dann brauchen wir von außen nichts.“

Für Führungskräfte geht es darum, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass Motivation entstehen kann: beispielsweise Freiräume zu geben oder Vertrauen statt Kontrolle walten zu lassen.

Das heißt Motivation ist intrinsisch, also in uns angelegt, und funktioniert ohne Gehaltserhöhung?

„Ja. Ein gutes Beispiel sind große Initiativen, bei denen es nicht ums Geldverdienen ging. Vor etwa 20 Jahren wollte Microsoft für irrsinnig viel Geld mit der Encarta eine Enzyklopädie entwickeln und scheiterte. Dann kam Wikipedia. Keiner der Wikipedia-Initiatoren hatte den Anspruch, damit Geld zu verdienen. Das Konzept war und ist ein anderes, und hat sich durchgesetzt, weil es aus der intrinsischen Motivation derjenigen, die es ins Leben gerufen haben, entstanden ist und nicht aus einer Vorgabe von außen. Dazu hat es auch keinen weiteren monetären Anreiz gebraucht, der Sinn und die Selbstentfaltung standen im Vordergrund.“

Wie motivierend ist Vertrauen?

„Wenn mir vertraut wird, dass ich meine Arbeit gut mache, dass ich neue Fähigkeiten entwickle, dass ich Fehler machen darf, dann werde ich ganz anders an meine Arbeit herangehen, als wenn das Vertrauen nicht da ist. Es gibt da viele Studien, die belegen, dass Vertrauen die Produktivität steigert. Je weniger Vertrauen, desto schwieriger wird’s. Weil sich dann jeder absichern muss, weil dann nicht miteinander gesprochen wird, weil Dinge und Informationen zurückgehalten werden, das Recht des Stärkeren gelebt wird, weil vor allem über einander statt miteinander gesprochen wird. Solche Vorkommnisse reduzieren natürlich massiv die Motivation und in weiterer Folge die Produktivität. Wenn ich mich nicht mehr ausdrücken darf oder es mich nicht traue, wenn ich mich nicht mehr entfalten darf, wenn meine Stimme sowieso kein Gehör findet, oder man mich nicht ernst nimmt, dann ist das ein Zeichen von fehlendem Vertrauen. Wenn ich so etwas erlebe, sinkt die Motivation. Das ist ganz normal.“

Gibt es einen Unterschied zwischen den Motivationsfaktoren der unterschiedlichen Generationen? Wie lässt sich beispielsweise die Generation Z motivieren?

„Grundsätzlich will jeder von uns einen Freiraum haben, ganz egal, welcher Generation er oder sie angehört. Zudem wollen wir uns auch entwickeln und etwas Neues dazulernen, auch unsere Grenzen ausloten und dadurch Erfolgserlebnisse spüren. Der dritte Aspekt ist, einen Sinn in der Arbeit und im eigenen Beitrag zu sehen und zu erleben. Wenn das alles gegeben ist, ist es egal, welcher Generation man angehört. Die Jüngeren allerdings sind noch weniger durch Geld zu führen, als die ehemaligen Babyboomer und Kinder der 1970er Jahre, weil die meisten ganz anders aufgewachsen sind. Sie haben bei ihrer Elterngeneration gesehen, wohin das Streben nach Materiellem führt: ins Burnout, in die Frustration, in ein für viele nicht besonders erfülltes (Arbeits-)Leben und eine oftmalige Neuorientierung um die 40. Die heutigen jüngeren Generationen haben einen anderen Anspruch: Sie müssen nichts besitzen, sie wollen Freiheit haben und ortsungebunden sein, auch frei darin, wie sie ihre Zeit verwenden. Sie wollen sich mit Dingen beschäftigen, für die sie brennen. Und was ganz wichtig ist: sie wollen einen Impact in der Welt haben, etwas bewirken und Verantwortung übernehmen, damit sich da draußen etwas verändert. Greta Thunberg ist ein Beispiel dieser Generation, die einfach aufsteht und etwas tut, auch, wenn manche meinen, sie würde instrumentalisiert.“

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Was bedeutet das für Führungskräfte in der Zusammenarbeit mit der jungen Generation?

„Dass Führungskräfte in der Lage sein sollten, sich auf neue Denkkonzepte und auf neue Arten zu arbeiten einzulassen. Es geht neben der Fähigkeit pragmatische Entscheidungen treffen zu können, ums Zuhören und das Ernstnehmen, was die jungen Leute sagen. Ihnen Kompetenz abzusprechen, weil sie vielleicht noch nicht über jahrzehntelange Erfahrung verfügen, ist in meinen Augen eine anmaßende Haltung. Denn im Gegenzug bringen sie – wie jede junge Generation – ihren frischen, unverbrauchten Blick ein und das ist im Sinne eines Ausrichtens auf die Zukunft ganz viel wert, wenn man sich darauf einlassen kann. Frei nach dem Motto: Wir können den Problemen von morgen nicht erfolgreich begegnen, indem wir mit den Lösungen von gestern und heute an sie herangehen.“

Vielen Dank, Frau Weigl, für das interessante Interview und Ihren spannenden Input!

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