HR-Geheimwaffe Cultural Fit – Warum Personaler nicht die besten, sondern die passenden Mitarbeiter finden sollten

HR-Geheimwaffe Cultural Fit – Warum Personaler nicht die besten, sondern die passenden Mitarbeiter finden sollten

Kaum zu glauben, aber wahr: Nur knapp zehn Jahre nach der Finanzkrise, als viele Beschäftigte noch um ihren Job bangen mussten, hat sich das Blatt vollständig gewendet. Wer heute mit Unternehmern und Recruitern über die größten Herausforderungen spricht, kennt das Problem. Tausende Ausbildungsplätze bleiben unbesetzt, viele Handwerksbetriebe wie Bäckereien oder Zimmereien müssen aufgrund fehlenden Personals sogar komplett schließen und die Suche nach einem Softwareentwickler gleicht wohl eher der Suche nach der sprichwörtlichen Nadel im Heuhaufen. Willkommen im Zeitalter des Fachkräftemangels!

Zu den momentanen Gewinnern zählen deshalb vor allem Unternehmen, die ihren Mitarbeitern ein gutes Rundum-Paket bieten und eine Wohlfühlatmosphäre schaffen. Doch selbst wenn der passende Mitarbeiter gefunden ist – wie binde ich ihn langfristig ans Unternehmen? Susanne Dietz, HR-Expertin und Sinnforscherin, beschäftigt sich seit Jahren mit dieser Frage. Wir haben mit ihr darüber gesprochen, welche Veränderungen im Recruiting notwendig sind, um die richtigen Mitarbeiter zu finden, und welche Rolle dabei der Cultural Fit und die Sinnfindung im Arbeitsalltag spielen.

Frau Dietz, was versteht man unter dem sogenannten „Cultural Fit“? Kann man das in etwa mit der DNA eines Unternehmens vergleichen?

„Es gibt mittlerweile zahlreiche Definitionen zum Cultural Fit. Für mich ist es nichts anderes, als die Schnittmenge der Werte zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Umso besser die Werte beider zusammenpassen, umso größer ist auch der Cultural Fit. Zur DNA passt, dass es nie eine 100-prozentige Übereinstimmung der Werte gibt und das Thema sehr individuell ist. Dennoch finde ich den Begriff nicht ganz zutreffend, weil sich eine DNA grundsätzlich nicht verändern kann – die Werte und deren Gewichtung schon.

Im Alter von 30 Jahren hatte der Wert Freiheit für mich vielleicht eine viel höhere Bedeutung als 20 Jahre später. Ein guter Indikator, um herauszufinden, welche Werte ich vertrete, sind übrigens Emotionen. Immer dann, wenn Menschen emotional werden, sind persönliche Werte im Spiel.“

Damit Arbeitgeber die zur Unternehmenskultur passenden Mitarbeiter finden können, müssen sie sich also erst selbst mit ihren Werten und der eigenen Unternehmenskultur auseinandersetzen. Denken Sie, dass sich ein Großteil der Unternehmen bereits mit dem Thema Cultural Fit beschäftigt?

 

„Organisationen entwickeln sich entweder über Ziele oder über Leidensdruck. Momentan ist es tatsächlich so, dass viele Unternehmen dem Leidensdruck ausgesetzt sind, weil sie keine Mitarbeiter finden. Die Ausgangsbasis und das Mindset hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Vor allem jüngere Arbeitnehmer suchen sich ihren Arbeitgeber gezielt aus. Diese Veränderung führt dazu, dass sich Unternehmen mit dem Thema Cultural Fit auseinandersetzen. Dennoch habe ich den Eindruck, dass das alles sehr zaghaft verläuft. Wir sind bei diesem Thema noch eher in der Phase des Herantastens. Das Bewusstsein, dass man sich in Zeiten des Fachkräftemangels Maßnahmen überlegen muss, ist zwar vorhanden, aber meist haben andere Dinge Priorität. Das Thema Cultural Fit ist jedoch etwas, das nicht eben schnell abgetan ist, sondern es erfordert harte Arbeit und noch viel wichtiger: Ehrlichkeit.“

Wie definiert man denn die eigenen Werte im Unternehmen?

 

„Bleiben wir direkt beim Thema Ehrlichkeit. Unternehmen müssen ehrlich definieren, welche Werte momentan gelebt werden. Oft sind es nämlich Ziel- oder Wunsch-Werte, die die Geschäftsführung festlegt. Und genau das ist ein großes Problem. Immer dann, wenn bestimmte Werte vorgegaukelt werden, hat die komplette Werte-Definition einen negativen Effekt, weil sich Erwartung und Realität stark unterscheiden. Das führt dazu, dass neue Mitarbeiter demotiviert werden, weil das Erwartete nicht eintrifft. Und Mitarbeiter, die schon länger dabei sind, nehmen das Thema nicht mehr ernst.
Unternehmen müssen sich davon verabschieden, klassische Wunsch-Werte wie Respekt oder Nachhaltigkeit festzulegen und reale, ehrliche Werte definieren. Diese ehrliche Auseinandersetzung muss von der obersten Führungsebene angestoßen werden. Managementstile müssen plausibel sein. Umso größer das Unternehmen, umso schwieriger ist es auch, reale Werte zu definieren, weil sich oft Subkulturen bilden. Deshalb kann es auch sinnvoll sein, die Werte innerhalb der einzelnen Abteilungen zu ermitteln. Ich habe schon viele Unternehmen bei diesem Thema begleitet.“

Erfahrungsgemäß bieten folgende Fragen eine gute Basis, um die Werte in einem Unternehmen zu ermitteln und zu definieren:

  • Was macht uns aus?
  • Was ist uns wichtig?
  • Was priorisieren wir?
  • Wie nehmen uns unsere Kunden wahr?
  • Wie nehmen unsere Mitarbeiter das Unternehmen wahr?

Sind klassische Recruiting-Instrumente wie das Vorstellungsgespräch überhaupt noch zeitgemäß?

„Ein physisches Gespräch ist nie überholt, weil sich Personen immer direkt begegnen. Wenn Menschen persönlich aufeinandertreffen, ist die Wahrnehmung einfach sehr intensiv. Das können kein Video-Call, kein Computer und kein Roboter ersetzen. Dennoch gibt es auch beim Vorstellungsgespräch keine Sicherheit, dass man einen ehrlichen und richtigen Eindruck vom Bewerber erhält. Oft entwickeln wir unterbewusst Sympathien oder auch Abneigungen, ohne konkrete Gründe für dieses Gefühl nennen zu können.

Aber die Art und Weise, wie ein Vorstellungsgespräch abläuft, hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Arbeitgeber und Bewerber begegnen sich mehr auf Augenhöhe. Das ist meiner Meinung nach auch der Schlüssel, um die passenden Mitarbeiter zu finden, weil nur dann eine authentische Gesprächssituation entsteht.

Wovon ich mittlerweile abraten würde, sind Assessment Center. Für mich stehen Zeitaufwand und Output nicht in Relation, weil es sich eher um eine „Laborsituation“ handelt. Derartige Auswahlprozesse bieten keinen authentischen Rahmen, um sich ehrlich kennenzulernen und ziehen den Recruiting-Prozess unnötig in die Länge.“

Was darf im Recruiting Prozess Ihrer Meinung nach auf keinen Fall fehlen, um die passenden Mitarbeiter zu finden?

 

„Idealerweise sollte das Thema Cultural Fit integriert werden – vorausgesetzt, das Unternehmen hat zuvor die eigenen Werte definiert. Dafür eignet sich beispielsweise ein Cultural Fit-Leitfaden in Form eines Fragebogens. Dieser Fragebogen sollte aber nicht Schritt für Schritt abgehakt, sondern in das Gespräch eingebunden werden. Dann antworten die Bewerber authentischer. Wie stark sich jemand tatsächlich in solch einer Situation zeigt, kann man auch als Recruiter schwer einschätzen. Erfahrungsgemäß kann eine Stunde ausreichen, um einen ehrlichen Kontakt zum Bewerber herzustellen.

Ein weiterer Punkt, der meiner Meinung nach unbedingt noch Teil des Recruitings sein sollte, ist die Probezeit. So können Arbeitgeber und Bewerber herausfinden, ob man wirklich zusammenpasst und langfristig zusammenarbeiten möchte. Denn erst nach einer gewissen Zeit können wir die „rosarote Brille“ ablegen und uns ehrlich fragen: „Sind meine Erwartungen erfüllt?“,  „Kann ich mit den Dingen, die mich nerven, umgehen? Oder unterscheiden sich unsere Werte zu stark?“.“

Ein weiterer Punkt, der meiner Meinung nach unbedingt noch Teil des Recruitings sein sollte, ist die Probezeit. So können Arbeitgeber und Bewerber herausfinden, ob man wirklich zusammenpasst und langfristig zusammenarbeiten möchte.

Wie können Unternehmen die Probezeit sinnvoll nutzen?

 

„Vor allem Führungskräfte sind hier in der Verantwortung. Selbstverständlich nicht, um zu drohen, dass die Probezeit gefährdet ist, sondern vielmehr, um die neuen Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren, sich über diese Fragen Gedanken zu machen. Dabei hilft es, vom ersten Tag an Kontakt zu den neuen Mitarbeitern aufzubauen und auch aufrecht zu erhalten. Das heißt nicht, dass wöchentlich Feedback-Gespräche geführt werden. Diese Gespräche sollten bestenfalls in das Tagesgeschäft integriert werden. Für eine kurze gemeinsame Kaffeepause am Nachmittag oder ein Mittagessen sollte schließlich immer Zeit sein.“

Mit Lunchit, der ersten digitalen Essensmarke, wird die gemeinsame Mittagspause zum Firmenritual. Und das Finanzamt zahlt.

Nehmen wir an, ein Bewerber erfüllt den Cultural Fit nicht. Sollten sich Unternehmen dann trotz aller fachlicher Qualifikationen gegen ihn entscheiden?

 

„Ich würde beide Komponenten in etwa gleich gewichten. Allerdings können wir fachliche Defizite einfacher und schneller beheben, als dass wir unsere Werte ändern. Stellt man im Bewerbungsprozess fest, dass diese Werte überhaupt nicht übereinstimmen, würde ich eher davon abraten, den Bewerber trotzdem einzustellen. Hier muss man aber immer den Einzelfall betrachten, daher ist eine pauschale Aussage eher schwierig. Hilfreich ist es auch, verschiedenen Personen aus dem Team oder Unternehmen mit in die Gespräche zu nehmen. So fließen unterschiedliche Wahrnehmungen und Meinungen in die Entscheidung ein.

Ich persönlich würde das Risiko immer erstmal eingehen, wenn ich beim Kennenlernen merke, dass der Bewerber total begeistert ist. Dafür sind natürlich Fingerspitzengefühl und auch Erfahrung gefragt, aber wie in allen Bereichen gehören im Recruiting Fehlentscheidungen dazu.“

Wie kann ich bereits im Bewerbungsprozess als Arbeitgeber erkennen, ob der Cultural Fit bei einem Bewerber gegeben ist?

 

„Zunächst müssen Unternehmen einen passenden Cultural Fit Leitfaden ausarbeiten und die Thematik in das Bewerbungsgespräch einfließen lassen. Aber das ist nicht alles: Personaler müssen es schaffen, das Gespräch so zu gestalten, dass sich Interviewer und Bewerber auf Augenhöhe begegnen. Ich rate Unternehmen außerdem dazu, die eigenen Werte offen zu kommunizieren. Das kann beispielsweise auf der Karriereseite oder auch im Rahmen der ersten Kontaktaufnahme sein. So wissen Bewerber von Anfang an, welche Kultur sie im Unternehmen erwartet. Ich habe Bewerbern vor dem persönlichen Gespräch gerne den „Denkanstoß“ mitgegeben, sich schon mal Gedanken zu machen, was für sie selbst wichtig ist und welche Werte im Unternehmen gelebt werden müssen, damit sie sich wohlfühlen. Meine Erfahrung zeigt nämlich, dass es vielen Menschen schwerfällt, derartige Fragen spontan zu beantworten.“

Integration des Cultural Fit in das Recruiting

Personaler müssen es schaffen, das Gespräch so zu gestalten, dass sich Interviewer und Bewerber auf Augenhöhe begegnen.

Mittlerweile existieren verschiedene Tools, die die Personalarbeit zum Thema Cultural Fit entlasten sollen. Lohnt sich der Einsatz solcher Software?

 

„Ich denke das kann schon ein guter Indikator sein, aber ich würde in diesem Zusammenhang ungern auf menschliche Begegnungen verzichten. Wir sollten unsere Intuition viel stärker nutzen und hinterfragen, warum wir jemanden sympathisch oder unsympathisch finden. Solche Tools können auf jeden Fall nützlich sein, aber ich würde sie nur unterstützend einsetzen. Zudem müssen sich Unternehmen Gedanken machen, ob sich der finanzielle Aufwand dafür lohnt und Budget vorhanden ist.“

Angenommen, der Cultural Fit ist geglückt und der perfekte Mitarbeiter ist gefunden. Wie schaffen es Arbeitgeber, ihn auch langfristig im Unternehmen zu halten? Können Mitarbeiter-Benefits dabei eine Rolle spielen?

 

„Was ich erlebe, ist, dass Ehrlichkeit, gegenseitiges Interesse und regelmäßiger Kontakt die Schlüssel sind, um Mitarbeiter langfristig zu binden und gleichzeitig eine Kultur des Miteinanders zu entwickeln. Da können auch Benefits eine wichtige Rolle spielen, da sie eine Form der Wertschätzung darstellen. Sind diese Zusatzleistungen jedoch nicht auf die Mitarbeiter zugeschnitten, bleibt der Effekt oft aus: Ein Mitarbeiter ohne Auto wird keinen Tankgutschein schätzen und der Sport-Muffel wird sich nicht über ein Fitness-Abo freuen.“

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„Die effektivste Maßnahme, um die Mitarbeiterbindung zu stärken, ist, dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter Sinn in ihrer Tätigkeit erfahren. Wenn das gegeben ist, werden die Leute das Unternehmen erst mal nicht verlassen. Im Grunde ist das nämlich die höchste, die intrinsische Motivation. Sinnfindung und Motivation stehen immer im direkten Zusammenhang. Umso höher die Sinnerfahrung, umso größer ist auch die Motivation. Oft fragen wir uns, warum Menschen so viel Zeit in ihr Hobby investieren. Ganz einfach, weil es Sinn für sie ergibt! Wer Sinn empfindet bei dem, was er tut, kann auch schwierige Zeiten und Krisen einfacher meistern.
Unternehmern sollte deshalb immer Folgendes bewusst sein: Mitarbeiter, die keinen Sinn in ihrer Tätigkeit finden, werden irgendwann ihre Lebenszeit nicht mehr in das Unternehmen investieren. Oft verbreiten diese dann nur noch schlechte Stimmung im gesamten Unternehmen und das kann schwerwiegende Folgen haben. Es lohnt sich also, Zeit und Geld in die Sinnfindung der Mitarbeiter zu investieren, denn die Kosten für die permanente Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter sollten keinesfalls unterschätzt werden.“

Umso höher die Sinnerfahrung, umso größer ist auch die Motivation. Oft fragen wir uns, warum Menschen so viel Zeit in ihr Hobby investieren. Ganz einfach, weil es Sinn für sie ergibt!

Der Pionierdenker des modernen Managements, Peter F. Drucker, hat einmal gesagt: „Culture eats strategy for breakfast.“ Was hat er wohl konkret damit gemeint?

 

„Ich glaube, dass im Kern gemeint ist, dass Unternehmer noch so viele Strategien, Pläne und Zielsetzungen ausarbeiten können – wenn die Kultur nicht berücksichtigt wird, funktioniert es auf Dauer nicht. Die Kultur eines Unternehmens entscheidet nun mal mit, ob und welche Strategien überhaupt umgesetzt werden können.“

Kann man eine bestimmte Kultur auch gezielt erarbeiten?

 

„Eine Unternehmenskultur ist schon etwas, auf das man Einfluss nehmen kann. Stelle ich zum Beispiel fest, dass die aktuelle Unternehmenskultur von hohem Misstrauen geprägt ist, kann ich die Ursachen genau analysieren. Warum ist das so und welche Maßnahmen muss ich ergreifen, um diesem Misstrauen entgegenzuwirken? Der Anstoß zur Veränderung muss aber von der obersten Führungsebene kommen und auch gelebt werden. Führungskräfte sind für mich Wertebotschafter, die die Wunsch-Kultur vorleben. Manchmal ist auch ein kompletter Führungswechsel notwendig, um die Kultur „zu drehen“. So kann man gezielt die Leute einstellen, die genau das leben, was man sich vorstellt.“

Führungskräfte sind für mich Wertebotschafter, die die Wunsch-Kultur vorleben.

Als Sinnforscherin haben Sie sich viel mit der Sinnfindung im Arbeitsalltag beschäftigt. Was begeistert Sie an diesem komplexen Thema?

 

„Ich konnte diese ständige Sinnlosigkeit, wie beispielsweise ineffiziente Meetings, nicht mehr ertragen. Ich habe an mir selbst beobachtet, was das mit mir macht: Ich wurde unglücklich und krank. Um das zu verändern, gibt es nur eine Lösung, nämlich, die Sache selbst in die Hand zu nehmen. Jeder ist selbst dafür verantwortlich, ob er oder sie glücklich ist. Und genau das habe ich getan. Ich habe zu diesem Themengebiet geforscht und eine kleine Studie durchgeführt. Als ich unterschiedlichste Menschen gebeten hatte, aufzuschreiben, was für sie sinnvoll und sinnlos ist, habe ich gemerkt, wie viel Sinnlosigkeit eigentlich kaputt machen kann.“

Wie helfen Sie anderen Menschen dabei, mehr Sinn in ihrer Arbeit zu erfahren?

„In meinem Buch „Sinnkrieger“ geht es darum, wie wir einerseits Sinn „kriegen“ können und andererseits, dass wir auch dafür kämpfen müssen. Außerdem coache ich Einzelpersonen und Organisationen zum Thema Sinnfindung. In den Beratungsprojekten erarbeite ich zusammen mit den Unternehmen Werte und Leitbilder oder unterstütze bei der Ausarbeitung eines Cultural-Fit-Interview-Leitfadens. Außerdem berate ich Unternehmen dahingehend, wie sie es schaffen können, dass die eigenen Mitarbeiter mehr Sinn erfahren. Mit Vorträgen versuche ich zudem Impulse zu geben und auf dieses Thema aufmerksam zu machen.“

Vielen Dank an Frau Dietz für das spannende Interview!

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